一、医院危机如何处理
1、目前，我国医疗卫生体制进入新一轮改革，医疗机构逐步与世界接轨，作为医疗机构的主要组成部分的医院，它的生存与发展时刻面临种种危机。我下面为你整理了关于医院危机如何处理的文章，希望对你有所帮助。
2、医院危机最明显的特征是突发性和急迫性。为此，医院应健全危机管理组织体系，设立高效的组织机构，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，日常工作中组织模拟危机环境下的培训和演练，提高员工应对危机的能力。尤其关键的是要有具体领导班子负责危机管理。现在国内一些医院对医院危机管理缺乏深刻认识，总认为医院出现医疗事故不可避免，出了事故也有上级行政机关协助解决，医院再怎么也垮不了。这种错误想法导致医院没有建立健全危机管理组织体系。另外大多数医院管理者缺乏危机管理意识，一来医院管理者大多数从基层医生做起来，具有浓厚的“临床情结”，舍不得放下本专业，不懂危机管理，面对危机时依赖思想严重。二来医院管理者普遍任职时间有限，以致他们在任期内为追求“政绩”，一味扩张经营规模，追求短期经济效益，而很少考虑到医院在经营规模和经济效益快速增长的同时，危机也呈几何型快速增长。须知，当今互连网时代，任何一个再小的医疗事故都可能成为全社会关注的群体事件，思想上轻视不得。2010年“王贝”事件和2009年南京儿童医院“徐宝宝”事件都是由网友朋友在网络披露引发全社会关注。
3、建立医院危机预测机制。危机管理最重要的是要未雨绸缪，要重治更要重防，要做到早预测。首先要充分利用现代信息管理技术，在广泛收集信息的基础上，科学地预测和评估医院所存在的危机，并根据医院管理的特点，制定切实可行的预防预案;其次，危机监控和预测人员要经常深入医疗第一线，研究医院存在的危机情况，密切注意可能引发危机的蛛丝马迹，并及时调整预案;再次，对可能出现的危机进行分析评估，充分考虑危机的动态变化及综合各方面的信息资料，使危机预测准确客观。
4、在维护医疗行业健康发展和对突发新闻追踪的博弈上，新闻记者往往都会选择后者，因此医院危机事件的管理也始终避不开新闻媒介这个结，医院绝对不能拒绝与媒体和政府行政部门的合作，要知道成也媒体、败也媒体。医院在应对危机时，要保证自身的.信息渠道畅通，全体员工要迅速对危机达成共识，通过新闻发言人一口对外发布信息，通过媒体，让社会了解事件的真相和医院的态度;通过媒体树立医院在危机中的良好形象。医院要遵循积极沟通原则，运用媒体，引导公众，为医院处理危机创造一个良好的舆论环境。危机发生后，要第一时间如实告知事实真相，如果属于医院自身原因，不要推卸责任，一定要态度诚恳表示道歉。一定要快报事实，慎报原因。万万不可试图掩盖事实，低估新闻记者和社会大众的智商。2009年南京儿童医院发生的“徐宝宝”事件，由于医院没有在第一时间将事实真相告知媒体和公众，而是声称值班医生是写论文，并不是网上所说的玩游戏，失信于广大网民，直到后来，由专家、网民、记者组织的“第三方”介入调查后，真相才水落石出，最终给了医院一个响亮的耳光。
5、医院在平时的管理中，要加强对包括院领导在内的全员危机管理方面的培训。在危机事件中，医院全体员工是一个利益共同体，每个人都对危机事件负有责任，医院陷入危机之中，医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。现实医院危机事件中，往往管理者为处理事件弄得焦头烂额，在快要取得成效的时候，常因内部某员工的一句话而前功尽弃，这无疑是医院危机管理中难以容忍的。从这个角度而言，医院危机管理的教育和培训的对象不仅仅是医院院长、行政职能部门负责人和科室主任、护士长，还应包括普通的医护人员。尤其要注意防止医院内部非医务人员不懂医疗常识或者由于对医院不满却乱发言而引起事态恶化。
6、医疗事故发生后，危机已经是不可改变的事实，医院的形象、品牌、效益等马上面临严峻考验。此时推脱责任或寻找借口不是当务之急，而是万万不可。医院在应对危机事件的工作中要把握的首要原则是快速反应。尤其是要做到“三个第一”：第一时间、第一责任人、第一线。医院应该在第一时间在“保医院还是保医生”之间作出选择，将个人危机和医院危机进行有效分离。万不可为了保全医院而否认事故真相，推脱当事医生责任，将医院置身于危机事件之中，最终把责任范围从当事医生扩大到整个医院。这点南京儿童医院在处理“徐宝宝”事件为我们提供了前车之鉴。医院应当及时组织专班进行核实调查，及时处理当事医生，向社会各界澄清真相，给社会公众留下负责任的好印象，真正化危为机。
7、(六)提高医务人员责任感和业务水平
8、最重要的一点：提高医院和医务人员的责任心和业务水平，防止医疗事故的发生。现在，医改正处于进行时，医疗机构定性、医务工作者待遇走向尚未完全明朗，在市场经济大潮的拍打下，医德等渐渐被置于次要地位，医疗机构危机事件不断涌现。为此，必须在全体医生中培养公众利益至上的理念，只有责任感真正提升了，才能避免或减少更多类似危机事件的发生。诚然，医生们工作紧张繁重，精神疲惫压力大，但人的生命只有一次，是最宝贵的，任何理由都不能成为对病人生命冷漠的借口。另外就是要规范管理，防止和杜绝无证和非法行医，切不可存侥幸心理。此次王贝事件中，主刀医生汪良明虽然是广州远东美容医院的注册执业医师，但根据卫生部的规定，执业医师异地行医必须在当地卫生行政部门注册执业地点，该医生是否涉嫌非法行医，依旧在调查中，一旦查实属于非法行医，对中美容门诊部会造成更坏影响。
二、医院危机的种类和特点
1医院危机的种类和分期
在充满不确定因素的当代医院,医患纠纷非常普遍,医患矛盾相当突出,医院内发生危机的随机性强、机率大。医院危机事件的表现形式多样化,危机的分型和分期比较明显。
在充满不确定因素的当代医院,医患纠纷非常普遍,医患矛盾相当突出,医院内发生危机的随机性强、机率大。医院危机事件的表现形式多样化,危机的分型和分期比较明显。
按危机的成因可分为灾害危机、信誉(舆论)危机、治安危机等。2005年12月16日,吉林省辽源市中心医院住院楼发生火灾,造成38人死亡。“辽源火灾事件”是一起灾害类危机。2006年,哈医大二院出现“550万元天价医药费”,该院因违反规定乱收费,违法违规伪造和大量涂改医疗文书,对媒体发表不负责的言论等问题,医院的有关领导干部被行政处分,院长被撤职。“天价医院事件”是一起信誉危机。2009年6月21日,福建南平市第一医院发生“医闹事件”,“医闹”逼主管医生向死者下跪,在医院内设灵堂、打砸病房,并砍伤多名医务人员,80名医护人员为维护医院权益到市府静坐请愿。“南平事件”是一起非常典型的治安危机。
按危机波及的范围,可分为院内危机和院外危机。院内危机经连锁反应升级后,会波及至院外,在院外引发危机。
按危机的表现形式,可分为暴力性事件和非暴力性事件。暴力性事件多见于医患纠纷引发的群众性事件,非暴力性事件多见于医院不良行为遭到媒体的曝光、公众的质疑和政府的指责。暴力性事件中,医院往往是受害方,院方的行为会得到政府和公众的支持,而非暴力性事件往往是由于医院管理中存在不足而受到各方的质疑。因此,非暴力性事件的处置难度往往比暴力性事件要大,且对医院的负面影响较大。
医院危机一旦发生,往往不会自生自灭,需要投入一定的人力和精力处置,危机演变往往需经历一个过程[2]。危机事件的全程可分为5个时期:潜伏期、萌芽期、爆发期、持续期和康复期。潜伏期内,危机往往难以发现,此时,消除危机的成本很低而成效会很高。在萌芽期,已能够观察到危机苗头,此时危机具有一定的可控性。潜伏期和萌芽期是危机预防和处置的最佳时期。待危机爆发时,控制危机的成本和代价将会很大,危机的破坏性也比较大。随后,危机将进入持续发展态势,在这个时期,危机预后复杂多变,是危机处置的关键时期,处置措施的好坏决定着危机事态的走向。随着时间的推移和各项处置措施的落实,危机会逐渐进入康复期,此时危机的破坏性已经产生,医院将对危机的破坏结果予以修复重建,对医院问题环节进行改良。
针对不同类型的危机,可灵活机动采取不同的处置策略;在危机事件的不同阶段,处置措施的内容也不尽相同。正确界定危机的种类,划分危机的分期阶段,是危机处置决策的重要依据。
医院内发生的危机事件由于其引发原因、发生场所的`特殊性,医院危机有以下几种特点:
治安危机、舆论危机等事件往往都具有一定的可预见性。如医患纠纷往往是由于个别家属对诊疗产生异议,此时,危机处于潜伏期或萌芽期,如积极主动地采取针对性的有效措施,预防和控制危机的产生,将会大大降低处置的成本。待个体性医患纠纷演变为群众性事件时,危机的处置成本和难度将会大幅度地提高,危机的破坏结果也会更加严重。对可预见的危机,医院可在思想、时间、力量和公关方面做好充分的应对准备。
由于疾病的转变往往突然且难以预测,患者病情的突发性恶化容易引起突发性的医患纠纷。对于突发性危机,决策者往往没有充分的时间和信息进行程序化决策,不得不采取非程序化决策,有时还要在电光火石间当即决策。非程序决策的正确性和权威性较程序化决策低,因此,越是突发性危机,决策时越要保持清醒冷静的头脑。
在危机处置方面,医务人员对危机事件的处置经验相对薄弱,对危机的反应敏感度较差。在保卫力量方面,随着医院管理体制的改革,医院保卫职能逐渐被削弱,保卫力量无法适应新时期治安形势的需求。在信息传递方面,由于医院精细化管理,跨科室、跨部门的沟通较多,信息传递有时较为迟钝。在公共关系方面,由于医疗行业专业性较强,医疗行为有时很难被政府和公众理解,医院难以得到第三方的支持和帮助。由于上述各方面原因,医院在应对危机时,处置资源相对比较匮乏,依靠自身力量来控制、消除危机有一定难度。
医院内发生危机事件后,只能将危机事件控制在院内,无法隔离危机、回避危机和转移危机。否则,会将危机事件的影响范围扩大化,引发院外危机。因此,在危机来临时,医院只能直接应对,而无法逃避。
三、医院危机管理的医院危机管理概述
所谓医院危机管理就是针对医院可能或正在面临的危机，制定针对性的措施加以预防、控制和危机后处理进行管理，最大限度地避免和减少危机事件对医院产生的负面影响，最终从危机中获利，从而不断提高医疗工作社会效益与经济效益的管理活动。医疗行业是一个高风险的行业，随时都可能面临危机，而经济体制的转型、医疗体制的改革、全球化进程的加快、群众对医院期望值的提高等加大了医院发生危机的概率。如何正确对待危机，如何有效预防危机，如何在危机发生后怎样有效地应对、化解和利用危机，使危机的破坏性减少到最低限度，并从危机中获得新生，这是摆在医院管理者面前很重要的任务。
医院在日常运行和管理中会遇到各种各样的危机，如自然灾害、人为灾害、医疗事故、医疗纠纷、后勤保障系统瘫痪、核心员工背叛或犯罪、公共形象危机、财务问题等。无论医院遭遇哪一种危机，如果处理不当，都会使医院蒙受巨大的损失。医院危机的原因著名咨询顾问史蒂文·芬克认为，每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。因此，发现危机发生的根源是医院危机管理的精髓。从管理学角度，医院危机的原因分为两大层面：外因和内因。
1、医院危机的外因即危机是由医院外在因素引起的，这些因素主要有：自然灾害，人为破坏和社会宏观环境危机。如公共卫生突发事件(如禽流感、SARS)，地震、海啸、泥石流等引发的重大伤亡救治，社会对医院的不正常认识，医疗市场的激烈竞争，政府财政的减少投入，政策的变化，媒体的负面报道等。
2、医院危机的内因即由于医院工作自身的问题或原因引发的医院内在危机，归纳为三个方面：经营危机、管理危机、诚信危机。①经营危机：医院在激烈的市场竞争中、在自身的经营活动中由于自身定位不当、对市场判断的不准确，选择错误的经营决策导致利润下降、效益减少，引发医院经营危机。②管理危机：管理人员危机意识不强、应急能力低下、管理制度不健全、管理政策选择错误，人才流失，缺乏科学的激励及竞争机制等，都可能引发医院管理危机。③诚信危机：员工整体素质下降，工作效率降低，责任心不强，服务意识不强，服务态度冷漠，服务质量下降，甚至发生违法违纪事件，这些都可能使医院公众形象和诚信度下降，引发诚信危机。
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